[취업 Insight] 8월 3주차 패션뷰티 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [ODM] 한국콜마·코스맥스, 2분기 나란히 역대 최대 실적 (출처: 머니투데이)

요약·분석

국내 화장품 ODM의 양대 축인 한국콜마와 코스맥스가 2분기에 나란히 분기 사상 최대 실적을 냈습니다. ODM은 제조사가 처방 개발부터 생산, 용기 설계까지 도맡아 브랜드에 완제품을 넘기는 방식인데요. 브랜드는 공장 한 동 없이도 제품을 낼 수 있습니다. 식당으로 치면 주방과 요리사, 레시피까지 빌려 쓰고 간판만 자기 이름으로 다는 셈이죠. 한국콜마는 매출 8613억원으로 17.9% 늘었고, 영업이익은 1103억원으로 50.2% 뛰며 처음으로 분기 영업이익 1000억원 선을 넘었습니다. 코스맥스는 매출 7949억원에 27.5% 증가, 영업이익 737억원에 21.3% 증가를 기록했고요.

두 회사의 분기 매출을 합치면 1조6500억원대인데, 국내 화장품 제조 기반의 무게중심이 어디에 놓여 있는지 그대로 보여 주는 숫자입니다. 한 분기를 90일로 놓고 나누면 하루에 180억원어치가 넘는 화장품이 이 두 회사의 라인에서 흘러나온 셈이기도 하죠. 국내에서 만들어 밖으로 나가는 화장품의 상당 부분이 이 두 회사의 라인을 거친다는 뜻이기도 합니다. 매대에서는 브랜드 이름만 보이지만 뚜껑을 열어 보면 같은 공장 이름이 반복해 나오는 구조인 것이죠. 같은 분기에 최고치를 갈아치운 배경에는 자체 공장을 두지 않은 인디 브랜드의 미국과 유럽 판매 확대가 있습니다. 인디 브랜드는 기획과 마케팅만 쥐고 생산은 통째로 밖에 맡기니, 이들이 해외에서 팔릴수록 국내 공장 라인이 먼저 차오르는 구조입니다.

브랜드가 미국에서 광고를 한 편 돌리면 그 파장이 몇 달 뒤 국내 공장의 배합 탱크에서 확인되는 식이죠. 중국 대형 유통에 기대던 시절에는 소수 브랜드의 대량 발주가 실적을 좌우했습니다. 2016년과 2017년 사드 갈등으로 중국 관광객과 현지 채널이 한꺼번에 얼어붙자 업계 전체가 함께 휘청였던 것도 손에 쥔 주문서가 몇 장뿐이었기 때문이고요. 큰 고객사 한 곳이 발주를 멈추면 라인 하나가 통째로 비어 버리니 공장은 늘 그 한 곳의 눈치를 봐야 했습니다. 지금은 수백 개 브랜드가 던지는 소량 다품종 주문이 라인을 채우고 있습니다. 원래 다품종 소량은 공장이 반기지 않는 방식입니다.

품목이 바뀔 때마다 설비를 세척하고 다시 세팅해야 해서 라인이 멈추는 시간이 길어지거든요. 그 전환 시간을 줄여 온 회사들이 지금의 주문 홍수를 받아 내고 있는 것입니다. 건당 물량은 작아졌는데 가동률이 올라가면서 이익이 매출보다 빠르게 붙는 구조가 만들어진 셈이죠. 실제로 한국콜마는 매출이 17.9% 느는 동안 영업이익이 그 세 배 가까운 속도로 뛰었습니다. 여기서 한 가지 더 짚어 둘 것은 두 회사의 성장 결이 서로 다르다는 점입니다. 콜마는 이익이 앞서 뛰었고 코스맥스는 매출이 앞서 늘었는데, 같은 호황 속에서도 서 있는 자리가 다르다는 신호입니다. 즉, 브랜드 하나하나의 크기는 작아졌지만 그 브랜드들을 합친 주문서는 어느 때보다 두꺼워졌다는 의미인데요.

미국과 유럽은 중국보다 판매 단가가 높은 시장이라 같은 물량을 실어 보내도 손에 남는 몫이 큽니다. 소비자가 지불하는 값이 높으면 브랜드가 제조사에 주는 값도 함께 올라가기 때문입니다. 브랜드는 뜨고 지는 속도가 빨라졌는데 공장만 꾸준히 이기고 있습니다. 이 비대칭이 대체 어디서 나오는지가 이번 실적표가 남긴 진짜 질문입니다.

인사이트 | 브랜드는 명멸해도 공장은 남습니다, ODM이 이기는 이유

골드러시에서 확실하게 돈을 번 쪽은 금을 캔 사람이 아니라 곡괭이를 판 상인이었습니다. 지금 K뷰티가 딱 그 그림이죠. SNS로 이름을 알리는 길이 열리고 소량 생산이 가능해지면서 브랜드를 세우는 문턱이 낮아졌고, 그 결과 브랜드 숫자가 폭발적으로 늘어났습니다. 브랜드가 많아질수록 개별 브랜드가 공장에 행사하는 협상력은 약해집니다. 반대로 여러 브랜드의 주문을 한 라인에 얹는 ODM은 가동률이 올라가 고정비가 흩어집니다. 버스 한 대를 굴리는 비용은 승객이 열 명이든 마흔 명이든 크게 다르지 않은데, 좌석이 찰수록 한 사람이 지는 몫이 줄어드는 것과 같은 이치입니다.

한국콜마의 이익 증가율이 매출 증가율을 크게 앞선 것은 이 레버리지가 작동했다는 뜻입니다. 여기에 브랜드 수명이 짧아진 점이 겹칩니다. 한 브랜드가 꺾여도 다른 브랜드가 그 자리를 채우니 공장 입장에서는 위험이 흩어지죠. 즉, 개별 브랜드에게는 도박인 시장이 제조사에게는 포트폴리오가 된다는 의미입니다. 2010년대 후반 로드숍 브랜드들이 매장을 대거 접는 동안에도 그 제품을 만들던 ODM은 오히려 몸집을 키웠는데, 같은 원리가 한 번 증명된 장면이었습니다. 간판은 바뀌어도 그 안에 담긴 내용물을 만든 곳은 그대로였던 것이죠. 동시에 성공 요인 자체가 이동하고 있습니다.

예전에는 좋은 처방을 만드는 기술이 핵심이었다면, 지금은 캐파와 리드타임, 그리고 미국 MoCRA처럼 제조시설 등록과 성분 보고를 요구하는 규제에 대응하는 속도가 승부를 가릅니다. MoCRA는 화장품을 미국에 팔려면 공장을 먼저 등록하고 성분을 신고하라는 제도인데, 서류 한 벌이 없으면 제품이 아무리 좋아도 매대에 오르지 못합니다. 이런 서류를 상시로 다룰 사람을 두려면 비용이 드니, 규모가 작은 공장일수록 부담이 무겁습니다. 유리해지는 쪽은 규제 대응 인력과 해외 캐파를 이미 갖춘 대형 ODM, 그리고 용기와 펌프를 대는 부자재 협력사입니다. 압박받는 쪽은 자체 공장을 안고 가동률이 떨어진 대형 브랜드사, 규제 비용을 감당하기 어려운 소형 ODM이고요.

자체 공장은 잘 돌 때는 자산이지만 물량이 빠지면 매달 청구서로 도착합니다. 브랜드 쪽에서도 대응이 나옵니다. 한 곳에만 맡기면 순번에서 밀릴 수 있으니 제조사를 두세 곳으로 나눠 붙이는데, 그러면 관리할 창구가 늘고 같은 제품의 사용감이 조금씩 달라지는 문제를 안게 됩니다. 어느 쪽을 골라도 브랜드가 감수해야 할 몫이 남는다는 점이 지금 판의 성격입니다. 2차 파급도 이미 시작됐습니다. 주문이 몰리면 용기와 펌프, 튜브를 대는 부자재의 납기가 병목이 되고, 그 병목을 먼저 푸는 회사가 다음 협상력을 가져갑니다. 2021년 해상 운임이 뛰고 컨테이너를 구하기 어려웠던 시기에, 내용물은 다 만들어 놓고 용기를 못 구해 출고가 밀리는 일이 업계에서 심심찮게 벌어졌습니다.

병목은 늘 가장 눈에 띄지 않는 부품에서 생깁니다. 반대로 지금의 증설 경쟁이 몇 년 뒤 공급 과잉으로 돌아올 위험도 함께 커지고 있습니다. 라인은 한 번 깔면 수요가 식어도 되돌리기 어려운 자산이니까요. 결국 이번 실적은 성장의 과실이 브랜드가 아니라 제조 단으로 흘러 들어갔다는 기록입니다.

취업 TIP | 같은 최대 실적인데 콜마와 코스맥스는 다른 답을 원합니다

두 회사가 같은 날 최대 실적을 냈다고 해서 지원 전략까지 같을 수는 없습니다. 숫자의 결이 다르기 때문이죠. 한국콜마는 매출이 17.9% 느는 동안 영업이익이 50.2% 뛰었습니다. 이미 깔아 둔 라인에서 이익을 뽑아내는 국면이라는 뜻이고, 면접에서는 수율과 공정 안정화, 원가 구조를 다루는 언어가 통합니다. 코스맥스는 매출이 27.5%로 더 빠르게 늘었습니다. 새 고객사와 새 지역을 계속 붙이는 국면이라 신규 수주 대응과 해외법인 운영의 언어가 통하고요. 자소서 지원동기도 갈라져야 합니다. 콜마에는 처방을 실험실 비커에서 수천 리터 탱크로 옮기는 스케일업 관심을, 코스맥스에는 브랜드사 요구를 받아 개발 일정과 원가를 맞추는 수주 대응 관심을 적는 것이 맞습니다.

나쁜 예를 먼저 볼까요. "화장품 산업의 성장성에 매력을 느껴 국내 1위 ODM 기업에 지원했습니다"는 두 회사 어디에 넣어도 그대로 읽히는 문장이라 아무 각이 서지 않습니다. 좋은 예는 이런 식입니다. "매출이 17.9% 늘 때 영업이익이 50.2% 늘었다는 것은 새 라인을 까는 국면이 아니라 이미 있는 라인의 수율을 끌어올리는 국면이라고 읽었습니다. 공정 데이터를 정리해 불량 원인을 좁히는 일에서 제 몫을 하고 싶습니다." 같은 방식으로 코스맥스라면 "신규 고객사가 늘어날수록 개발 일정이 서로 겹치는 문제가 생기는데, 그 순번을 조율하는 일에 관심이 있습니다"로 각을 바꾸면 됩니다.

두 문장의 차이는 정보량이 아니라 어느 회사에도 붙일 수 있느냐 없느냐에 있습니다. 준비는 이렇게 하면 됩니다. 전자공시 시스템에서 두 회사 반기보고서를 열어 사업부문별 매출과 해외법인 손익을 뽑고, 매출 성장률과 영업이익률을 나란히 놓은 비교표를 직접 한 장 만들어 보세요. 두 회사의 고객사 구성이 국내 인디 중심인지 글로벌 대형 브랜드 중심인지도 확인해 두면 근거가 하나 더 생깁니다. 그다음 지원 직무를 연구소 제형개발, 생산 공정관리, 브랜드 수주를 맡는 어카운트 담당, 인허가 담당 가운데 하나로 좁혀 그 표의 어느 숫자를 자기가 움직이는지 한 문장으로 써 보고요.

제형개발이면 처방 성공률과 개발 기간, 공정관리면 수율과 라인 전환 시간, 어카운트면 신규 고객사 수, 인허가면 등록에 걸리는 일수가 각자의 숫자입니다. 지원 회사의 최근 여덟 분기 이익률 추이를 직접 그려 보고 두 회사의 공장이 어느 나라에 몇 개씩 있는지까지 확인해 두면 답변에 무게가 실립니다. 여기에 하나만 더 얹는다면 공정 용어를 몇 개 정확히 익혀 두는 일입니다. 유화와 충전, 검체 채취처럼 현장에서 매일 쓰는 말을 제자리에 쓰면 대화의 결이 달라지거든요. 면접에서 두 회사에 모두 지원했느냐는 질문을 받을 수도 있는데, 이때는 사실대로 답하되 어느 쪽이 왜 더 맞는지 근거를 붙이면 오히려 준비된 사람으로 읽힙니다.

두 회사의 차이를 묻는 질문이 나오면 성장률과 이익률의 방향이 다르다는 점을 먼저 짚고, 그래서 지금 필요한 사람이 다르다는 결론으로 닫으면 됩니다. 그리고 지원서를 내기 전에 두 회사의 채용 공고에 적힌 요구 역량 문장을 나란히 옮겨 적어 보세요. 회사가 스스로 밝힌 언어가 거기에 다 들어 있고, 그 문장을 자기 경험으로 번역하는 일이 자소서의 절반입니다. 표 한 장과 문장 하나면 준비는 끝납니다.