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[취업 Insight] 9월 3주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

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1. [지배구조·규제] "금융권 CEO 인사 때마다 투서 난무"…금감원, 지배구조 모니터링 착수 (출처: 뉴시스)

요약·분석

금융감독원이 은행장과 증권사, 보험사 대표 등 금융지주 자회사 CEO의 승계 절차 전반을 들여다보는 모니터링에 착수했습니다. 5대 금융그룹인 KB, 신한, 하나, 우리, NH농협은 지주사를 포함한 69개 계열사 가운데 56곳, 약 81%의 CEO 임기가 2026년 말 끝납니다. 지주사를 제외해도 64개 자회사 중 55곳, 약 86%가 교체기에 들어가며 주요 시중은행장 임기도 같은 시기에 종료됩니다. 소유분산기업은 지배주주가 없어 이사회와 경영진 사이의 견제 장치가 특히 중요한 회사를 말합니다. 이런 구조에서는 인사철마다 줄대기와 비방성 투서가 늘면 후보의 역량과 위험 이력을 검증해야 할 시간이 파벌 경쟁에 소모될 수 있습니다.

금감원은 부적격 CEO 선임이 내부통제 부실, 건전성 악화, 고위험 상품의 불완전판매와 소비자 피해로 번질 수 있다고 보고 있습니다. 점검 범위도 넓습니다. 후보군 선정, 단계별 검증과 평가, 승계 기록 관리, 자회사대표이사후보추천위원회와 임원후보추천위원회의 역할까지 확인합니다. 자회사대표이사후보추천위원회는 지주 차원에서 자회사 대표 후보를 추리는 기구이고, 임원후보추천위원회는 각 회사 이사회 안에서 후보의 적격성을 심사하는 장치입니다. 이미 CEO 자격요건을 추상적으로 두거나 후보 압축 단계의 최소 검증 기간을 정하지 않은 사례, 상시 후보군을 형식적으로 관리한 정황도 확인됐습니다.

기준이 모호하면 같은 경력을 두고도 평가가 달라지고, 검증 기간이 없으면 반대 의견을 확인할 기회가 사라집니다. 후보군 관리는 이름을 미리 적어 두는 일이 아니라 후보별 경력, 성과, 위험 사건, 이해상충 가능성, 후계 준비 수준을 같은 형식으로 갱신하는 작업입니다. 예를 들어 영업 실적이 뛰어난 후보라도 불완전판매 민원이 반복됐는지, 비용 효율을 높인 후보라도 내부통제를 우회한 적이 없는지 함께 봐야 합니다. 그래야 매출과 건전성, 소비자보호를 한쪽으로 기울이지 않고 평가할 수 있습니다. 최소 검증 기간도 형식적인 대기 시간이 아닙니다. 후보가 제출한 자료를 독립 부서가 교차 확인하고, 외부 평판과 과거 의사결정을 점검하며, 이사회가 추가 질문을 던질 시간을 확보하는 안전장치입니다.

금감원은 정기검사 중인 KB금융지주와 국민은행에서 CEO 승계의 적정성뿐 아니라 홍콩 H지수 연계 주가연계증권인 ELS 판매와 관련한 본점과 영업점 내부통제도 함께 살피고 있습니다. 9월 중순부터 금융사의 승계 절차가 본격화한 만큼 연말 인사 전에 절차의 허점을 확인하려는 움직임입니다. 홍콩 H지수 연계 ELS 판매 통제를 함께 보는 이유도 연결됩니다. 최고경영자가 성장 목표를 어떤 기준으로 제시했고 본점이 영업점의 판매 행위를 어떻게 통제했는지는 지배구조가 현장에서 작동했는지를 보여주는 시험지이기 때문입니다. 선임 과정과 취임 뒤 의사결정을 따로 떼어 볼 수 없다는 뜻입니다.

감독당국은 인사 서류와 실제 영업 통제 사이의 연결고리까지 확인하려는 셈입니다. 이제 중요한 것은 누가 선임됐는지만이 아닙니다. 어떤 자료로 후보를 비교했고 누가 반대 의견을 냈으며 그 판단을 다시 재현할 수 있는지가 더 큰 질문으로 떠올랐습니다. 그 질문에 답하지 못하면 선임 자체의 신뢰도도 흔들립니다.

인사이트 | CEO를 뽑는 힘보다 절차를 증명하는 힘

이번 점검은 금융회사 지배구조의 핵심 성공요인이 유력 후보를 고르는 능력에서 누구나 납득할 수 있는 선임 절차를 설계하고 증명하는 능력으로 이동하고 있음을 보여줍니다. 소유분산 금융그룹은 지배주주의 직접 감시가 약하기 때문에 이사회와 후보추천위원회가 주인과 대리인 사이의 간극을 메워야 합니다. 그런데 자격요건이 추상적이고 후보군을 줄인 근거가 남지 않으면 현직 경영진이나 내부 파벌이 정보 우위를 활용할 여지가 커집니다. 이때 좋은 절차는 두꺼운 규정집을 뜻하지 않습니다. 회사의 주인이 분산될수록 경영진을 감시할 정보와 권한도 여러 기관에 흩어집니다. 이사회가 후보를 제대로 비교하려면 인사부서가 만든 자료만 받는 데서 멈추지 않고 준법, 감사, 리스크 부서가 가진 불리한 정보까지 같은 테이블에 올려야 합니다.

한 후보의 높은 수익성이 다른 부서의 손실이나 민원을 통해 만들어졌다면 숫자의 표면만 보고 선임해서는 안 되기 때문입니다. 후보에게 필요한 역량을 먼저 정의하고, 같은 기준으로 증거를 모으며, 이해상충이 있는 위원을 배제하고, 반대 의견과 최종 판단을 기록하는 일련의 공정입니다. 금감원이 후보 발굴부터 검증, 평가, 기록 보존까지 전 과정을 보겠다는 것은 CEO 승계를 평판과 관행의 영역이 아니라 통제 가능한 업무 프로세스로 다루겠다는 신호입니다. 유리해지는 곳은 직무별 후보 풀, 정량과 정성 평가표, 이해상충 회피 절차, 이사회 토론 기록을 평소에 축적한 금융그룹입니다. 이런 회사는 갑작스러운 공백이 생겨도 후보를 처음부터 찾지 않고 준비된 목록에서 검증을 시작할 수 있습니다.

후보군이 여러 해 동안 관리되면 누가 어떤 직무를 경험했고 부족한 역량을 어떻게 보완했는지도 보입니다. 승계는 임기 말의 단발성 인사가 아니라 몇 년에 걸친 리더십 파이프라인 관리가 되는 셈입니다. 외부 후보를 검토할 때도 같은 기준을 적용하면 내부 인맥과 외부 명성 사이의 편향을 줄일 수 있습니다. 반대로 특정 인맥에 의존하거나 임기 말에 급히 후보를 추리는 회사는 선임 지연, 검사 부담, 평판 훼손을 한꺼번에 떠안을 수 있습니다. 파급효과는 인사 부문에 머물지 않습니다. 시장과 고객은 CEO 개인의 이름보다 그 회사를 움직이는 통제 장치가 위기에도 작동하는지를 봅니다. 승계가 흔들리면 전략 실행이 늦어지고 핵심 인력이 이탈하며, 규제기관과 이사회의 승인 속도도 떨어질 수 있습니다.

반대로 과정이 예측 가능하면 후보 간 경쟁이 있더라도 조직은 다음 의사결정을 준비할 수 있습니다. CEO 선임 근거가 취약하면 이후의 대출 성장, 고위험 상품 판매, 대규모 비용 집행 같은 전략 결정도 사후에 정당성을 방어하기 어려워집니다. 그래서 지주 인사, 이사회 사무국, 준법감시, 내부감사, 리스크관리 부서는 떨어진 지원조직이 아니라 하나의 지배구조 운영망으로 묶여야 합니다. 절차가 촘촘한 회사는 외부 검사에 빠르게 대응하고 내부 구성원의 승복 가능성도 높일 수 있습니다. 다만 문서만 늘리고 실질 검증을 하지 않으면 형식주의 비용만 커집니다. 체크박스를 모두 채웠더라도 후보의 과거 의사결정과 소비자 피해 이력을 깊게 보지 않았다면 통제는 껍데기에 그치죠.

결국 금융사의 경쟁력은 의사결정 속도만으로 설명되지 않습니다. 중요한 결정을 누가 어떤 자료로 검토했고 어떤 이견을 남겼는지까지 입증하는 능력이 신뢰의 기반이 됩니다.

취업 TIP | 지배구조 직무는 회의록 뒤의 통제를 설계합니다

지배구조 규제가 강해지면 입사 후 실제 업무도 회의 준비나 규정 관리 수준을 넘어 의사결정 근거를 남기는 작업으로 바뀝니다. 지주 인사기획 담당자는 자회사 CEO의 임기와 후보군을 관리하고, 이사회 사무국은 안건, 이해상충 여부, 토론 내용, 의결 기록을 정리합니다. 준법감시 담당자는 승계 절차가 내부 규정과 감독당국의 모범관행에 맞는지 확인하고, 내부감사 담당자는 평가표와 증빙이 실제 운영과 일치하는지 점검합니다. 리스크관리 담당자는 후보자의 과거 성과가 과도한 위험 인수나 소비자 피해와 연결되지 않았는지도 살펴야 합니다. 같은 인사 업무처럼 보여도 산출물은 후보 목록, 평가 기준표, 회의록, 예외 승인서, 사후 점검 보고서로 나뉩니다.

실제 하루의 업무도 화려한 인사 발표보다 자료 정합성을 맞추는 시간이 더 깁니다. 후보의 재임 성과를 부서별 자료와 대조하고, 위원에게 제공할 안건에서 빠진 위험 정보를 찾고, 회의 전에 이해상충 신고를 확인하며, 의결 뒤에는 질문과 답변이 남았는지 검수합니다. 감독당국이 자료를 요구하면 여러 해의 기록을 같은 기준으로 꺼낼 수 있어야 하므로 문서 체계와 버전 관리 능력도 중요합니다. 따라서 이 직무를 준비하며 “저는 꼼꼼하고 책임감이 강합니다”라고만 쓰면 업무의 실체가 보이지 않습니다. 여러 이해관계자의 평가 기준을 먼저 정의하고, 판단 근거를 문서화하며, 반대 의견을 반영해 결론을 수정한 실제 경험을 제시해야 합니다.

동아리 임원이나 프로젝트 리더를 선정한 경험도 활용할 수 있습니다. 다만 친분 갈등을 푼 미담으로 쓰기보다 평가 설계 경험으로 바꿔야 합니다. 후보가 적었더라도 역할 정의, 증거 수집, 평가자 배제, 이견 기록이라는 구조가 있으면 금융회사 지배구조 업무와 연결할 수 있습니다. 반대로 “모두의 의견을 들었다”는 표현만 있으면 어떤 기준으로 결론을 냈는지 알 수 없습니다. 나쁜 예는 “갈등을 중재해 모두가 만족하는 리더를 뽑았습니다”입니다. 좋은 예는 “역할 요건 4개를 합의한 뒤 지원자의 경험을 같은 표로 평가하고, 이해관계가 있는 평가자는 해당 항목에서 빠지게 했으며, 이견과 최종 근거를 회의록에 남겼습니다”처럼 씁니다.

숫자와 과정은 본인의 실제 경험 범위에서만 사용해야 하며 없던 성과를 만들면 안 됩니다. 준비는 자료 읽기에서 시작합니다. 5대 금융지주의 사업보고서에서 이사회 구성, 임원후보추천위원회, 후보군 관리 항목을 찾아 회사별 차이를 1장으로 정리해 보세요. 이어 금융감독원의 지배구조 모범관행과 제재 사례를 대조해 자격요건, 검증 기간, 이해상충, 기록 관리에서 통제 공백 3개를 적어보는 것이 좋습니다. 다음에는 가상의 CEO 선임 안건을 놓고 담당 부서, 필수 증빙, 이해상충 점검자, 보고 주기, 예외 승인권자를 설계해 보세요. 후보 3명의 영업 성과, 건전성 지표, 소비자 민원, 감사 지적을 가상으로 두고 평가표를 만들면 판단의 균형을 연습할 수 있습니다.

이때 가상 자료라는 점을 분명히 밝히고, 어떤 정보가 더 필요하며 정보가 부족하면 결정을 미룰 기준도 적어야 합니다. 면접에서는 “후보 검증을 강화하면 의사결정이 느려지지 않겠습니까”라는 질문에 위험도에 따라 검증 깊이를 달리하고 핵심 기록은 생략하지 않겠다고 답하는 연습까지 해야 합니다. 그래야 회의에 참석하는 사람이 아니라 회의 뒤에 남을 통제를 설계할 사람으로 보입니다.

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[취업 Insight] 10월 1주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [은행/금융지주] KB금융 차기 회장 선임 막바지…이재근號 출범 초읽기 (출처: 아주경제) 요약·분석 KB금융 회장후보추천위원회와 이사회는 10월 2일 이재근 KB금융지주 부문장을 차기 회장 후보로 최종 추천했습니다. 사내이사 선임 안건은 다음 달 20일 임시주주총회에 상정하기로 의결했죠. 연임이 유력하던 양종희 회장 대신 새 후보를 택한 만큼, 이번 결정은 최고경영자 한 자리의 교체에 그치지 않을 가능성이 큽니다. 연말 임원과 계열사 최고경영자 인사의 폭도 커질 전망입니다. 금융지주는 은행, 카드, 증권, 보험 등 계열사의 자본과 사업 방향을 함께 조정하는 조직입니다. 따라서 회장 교체는 각 계열사가 어느 고객군과 사업에 인력과 자본을 배분할지에도 영향을 줄 수 있습니다. 같은 그룹 안에 있어도 은행의 대출 심사와 증권의 자금 조달 지원, 보험의 위험 보장에는 서로 다른 전문성이 필요하거든요. 회장이 바뀌면 이런 기능을 어떤 순서로 연결할지 다시 정할 수 있습니다. 새 체제 앞에는 2030년까지 생산적 금융 93조원과 포용금융 17조원, 합계 110조원을 공급하겠다는 과제도 놓여 있습니다. 생산적 금융은 기업의 투자와 성장에 자금이 흘러가도록 돕는 금융입니다. 포용금융은 금융 이용에 제약을 겪는 고객의 접근성을 넓히는 금융이고요. 합계 110조원이라는 숫자는 목표를 제시하는 데 유용하지만, 현장에서는 고객을 찾고 심사하고 사후 관리하는 여러 결정으로 나뉩니다. 생산적 금융을 실행할 때 기업의 성장 가능성만 본다면 상환 능력이라는 중요한 질문이 남습니다. 포용금융에서도 문턱을 낮추는 일과 고객이 감당할 수 있는 조건을 제시하는 일을 함께 살펴야 하죠. 발표한 공급 규모를 실제 사업으로 옮기려면 계열사별 역할과 위험 관리 기준을 함께 정해야 합니다. 가령 한 기업의 설비 투자에는 은행의 대출이 맞을 수 있고, 성장 단계에 따라 증권의 자금 조달 지원이 더 알맞을 수도 있습니다. 같은 목표 아래서도 상품 선택과 책임 주체가 달라지는 셈입니다. 계열사마다 공급액만 따로 늘리면 고객을 중복해서 공략하거나 위험을 서로에게 넘기는 일이 생길 수 있습니다. 지주가 공통 기준을 세우고 각 회사가 자기 역할을 분명히 해야 하는 이유입니다. 인사 변화 역시 새 책임자를 앉히는 데서 끝나지 않습니다. 새 경영진이 목표를 업무와 평가 기준에 어떻게 반영하는지가 조직의 방향을 드러낼 겁니다. 이를테면 공급 실적을 셀 때 계약 금액과 실제 자금 집행액 중 무엇을 기준으로 삼을지부터 정해야 합니다. 두 수치를 섞어 말하면 같은 목표를 보고도 계열사마다 진척도를 다르게 이해할 수 있죠. 기업 고객에게 자금을 제공한 뒤에는 투자 진행 상황과 현금 흐름을 누가 확인할지도 분명해야 합니다. 포용금융에서는 신규 고객 수뿐 아니라 고객이 서비스를 무리 없이 이용하고 있는지도 살펴볼 필요가 있습니다. 이런 점검 항목이 빠지면 큰 공급 목표가 현장의 작은 판단을 안내하기 어렵습니다. 결국 회장 선임 이후에는 발표한 숫자를 조직의 역할과 책임으로 번역하는 작업이 이어져야 합니다. 세대교체가 방향 전환으로 이어질지는 110조원이라는 과제를 어떻게 나누고 실행하느냐에 달려 있습니다. 새 회장은 계열사의 자율성을 살리면서도 그룹 전체의 위험을 어떤 기준으로 묶어낼까요? 인사이트 | 회장 교체보다 중요한 것은 자본의 배분임 금융지주에서 최고경영자 교체의 영향은 인사 명단보다 자본 배분에서 먼저 드러납니다. 자본 배분은 한정된 재무 여력을 어느 사업에 투입할지 정하는 과정입니다. KB금융이 제시한 생산적 금융과 포용금융 공급 계획은 은행의 대출만으로 끝낼 수 없는 과제죠. 기업의 성장 단계에 따라 은행의 대출, 증권의 자금 조달 지원, 카드와 보험의 고객 서비스가 서로 다른 역할을 맡을 수 있습니다. 같은 기업 고객이라도 지금 필요한 것이 운영 자금인지, 더 큰 투자를 위한 자금 조달인지에 따라 적합한 창구가 달라집니다. 고객에게 필요한 기능을 먼저 가려내야 그룹의 여러 사업을 연결할 수 있는 셈입니다. 여기서 유리한 계열사는 그룹의 목표를 자기 사업의 고객과 상품으로 구체화하면서도 손실 가능성을 설명할 수 있는 곳입니다. 예컨대 공급액 목표를 제시하는 데 그치지 않고 어떤 고객에게, 어떤 조건으로, 어떤 사후 관리를 제공할지 말할 수 있어야 합니다. 반대로 공급액 확대만 앞세우고 회수 가능성이나 고객 적합성을 입증하지 못하는 조직은 자본을 확보하기 어려워집니다. 자본이 한정돼 있다면 지주는 기대되는 성과뿐 아니라 예상 밖의 손실을 견딜 능력도 비교해야 하니까요. 포용금융에서도 접근성을 높였다는 설명만으로 충분하지 않습니다. 고객에게 과도한 부담을 지우지 않으면서 서비스를 이어갈 방법까지 보여줘야 사업의 설득력이 생깁니다. 연말 인사 폭이 커지면 새 경영진은 사업 책임자에게 기존 실적뿐 아니라 새 계획을 실행할 능력도 요구할 가능성이 있습니다. 이때 필요한 역량은 자기 계열사의 숫자만 관리하는 능력을 넘어섭니다. 은행과 증권이 같은 기업을 만날 때 누가 어떤 위험을 맡고, 고객에게 어떤 경로를 제안할지 조율할 수 있어야 하죠. 카드와 보험도 고객 접점에서 얻은 이해를 자기 서비스의 범위 안에서 활용할 수 있습니다. 이런 연결이 잘 작동하면 그룹은 고객의 필요에 따라 서비스를 이어 줄 수 있습니다. 연결이 느슨하면 계열사마다 비슷한 목표를 내걸어도 실제 고객에게는 따로 움직이는 창구로 보일 겁니다. 자본 배분을 판단할 때는 사업별 공급 규모와 함께 그 자금을 얼마나 오래 묶어 둬야 하는지도 봐야 합니다. 회수까지 시간이 긴 사업에 자본을 집중하면 다른 고객의 수요에 대응할 여력이 줄 수 있기 때문입니다. 같은 금액을 공급하더라도 위험의 종류와 자금이 돌아오는 시점은 다를 수 있죠. 따라서 계열사는 목표에 기여하겠다는 말과 함께 필요한 자본의 규모와 기간을 제시해야 합니다. 지주는 그 제안을 비교하며 어느 사업이 그룹 전체의 계획과 맞는지 판단할 수 있습니다. 평가 기준도 공급액 하나에 매달리면 현장이 거래의 질보다 건수를 앞세우기 쉽습니다. 고객의 이용 결과와 사후 관리 수준을 함께 보면 목표를 실행하는 방식까지 평가할 수 있죠. 이런 기준을 인사와 예산에 반영해야 회장 교체가 실제 사업 선택으로 이어집니다. 결국 경쟁의 기준은 얼마나 많은 자금을 약속하는가에서 여러 계열사의 역량을 묶어 건전하게 공급하는가로 이동합니다. 유리해지는 쪽은 고객의 필요와 위험을 함께 설명하는 조직이고, 압박받는 쪽은 공급 실적만 내세우는 조직입니다. 새 회장의 선택은 그 기준을 조직 전체에 적용하는 첫 시험대가 됩니다. 취업 TIP | KB금융의 사업 지도를 지원동기에 넣는 법 이 뉴스로 KB금융 지원동기를 쓴다면 회장 교체에 대한 기대만 적어서는 회사 이해가 드러나지 않습니다. 문장의 주어를 KB금융으로 놓고 지주와 계열사의 역할을 연결해야 합니다. 예를 들어 “KB금융은 생산적 금융 93조원과 포용금융 17조원이라는 목표를 계열사별 고객 접점과 자금 공급 기능으로 실행해야 하는 단계에 있습니다”처럼 출발할 수 있죠. 이어 지원하려는 계열사와 직무가 그 과정의 어디에 있는지 좁혀 써야 합니다. 은행 기업금융 지원자라면 기업의 운전자금 수요와 상환 능력을 심사하는 일을 연결할 수 있습니다. 증권 기업금융 지원자라면 성장 기업의 자금 조달을 돕는 일에 초점을 맞출 수 있고요. 두 직무를 같은 ‘기업 지원’으로 묶으면 사업 구조를 읽었다는 근거가 약해집니다. 지원서에는 회사의 목표, 해당 계열사의 역할, 직무에서 관리할 위험을 한 문단으로 잇는 편이 좋습니다. 가령 “기업 성장을 돕고 싶습니다”라는 문장만 있으면 어느 금융회사에도 제출할 수 있는 지원동기처럼 보입니다. 은행 지원자라면 “기업의 자금 수요를 살피되 현금 흐름과 상환 일정을 함께 검토하는 기업금융 업무로 목표 실행에 기여하고 싶습니다”라고 범위를 좁혀 보세요. 증권 지원자라면 “성장 기업에 맞는 자금 조달 방식을 검토하고 조달 이후의 부담도 설명하겠습니다”처럼 다른 역할을 제시할 수 있습니다. 둘 다 기업을 돕는 일이지만, 판단해야 할 거래와 위험이 다르다는 점이 드러납니다. 지주를 설명할 때도 모든 계열사가 같은 일을 한다고 쓰지 않는 편이 좋습니다. 지주는 방향과 자본 배분을 조정하고, 계열사는 고객을 만나 각자의 상품과 절차로 계획을 실행한다는 관계를 보여주세요. 포용금융에 관심이 있다면 접근성을 높이는 목표와 고객이 감당할 조건을 확인하는 업무를 함께 적을 수 있습니다. 목표에 공감한다는 말보다 목표가 현장 판단으로 바뀌는 지점을 짚는 문장이 더 선명합니다. 자신의 경험을 붙일 때도 활동 이름을 나열하는 데서 멈추지 마세요. 예를 들어 재무제표 분석 경험이 있다면 어떤 항목으로 기업의 상환 여력을 판단했는지 적어야 합니다. 고객 응대 경험을 쓴다면 요청을 듣고 적합한 서비스를 구분한 과정을 보여줄 수 있죠. “자료를 꼼꼼히 봤습니다”보다 “현금 유입 시점과 지급 시점을 비교했습니다”가 직무 판단에 가깝습니다. 지원 계열사가 실제로 맡는 기능과 경험 속 판단 장면을 연결하면 문장의 설득력이 높아집니다. 면접에서는 “왜 같은 그룹의 다른 계열사가 아닌가”라는 질문까지 이어질 수 있습니다. 이때 직무별 고객, 상품, 위험의 차이를 말할 수 있도록 지원동기의 근거를 정리해 두세요. 준비할 때는 KB금융의 지주 사업 설명과 지원 계열사의 사업 부문을 나란히 정리해 보세요. 같은 기업 고객에게 각 계열사가 제공할 수 있는 서비스가 어떻게 다른지도 한 줄씩 적어보면 좋습니다. 그다음 지원 직무에서 확인할 고객 정보, 내릴 판단, 관리할 위험을 따로 써보세요. 마지막으로 그 판단 기준을 한 문장으로 압축해 지원동기에 붙이고, 회사 이름을 다른 회사로 바꿔도 자연스러운 문장이 남아 있는지 직접 확인해 보세요.

[취업 Insight] 9월 4주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [증권] 금융위, 메리츠증권 '9호 발행어음 사업자' 인가 (출처: 아시아경제) 요약·분석 금융위원회는 9월 23일 메리츠증권을 자기자본 4조원 이상 종합금융투자사업자로 지정하고 단기금융업 인가를 의결했습니다. 단기금융업은 증권사가 발행어음으로 자금을 조달해 운용하는 사업입니다. 발행어음은 증권사가 자체 신용으로 발행하는 단기 금융상품이며, 이렇게 모은 돈은 기업금융 등에 활용할 수 있습니다. 은행에서 돈을 빌리는 대신 증권사가 고객에게 직접 자금 조달의 약속을 건네는 모습으로 이해하면 쉽습니다. 메리츠증권이 합류하면서 발행어음 사업자는 9곳이 됐습니다. 미래에셋증권, 한국투자증권, NH투자증권은 자기자본 8조원 이상 종투사이며, KB증권, 키움증권, 신한투자증권, 하나증권, 삼성증권, 메리츠증권은 4조원 이상 종투사입니다. 자기자본은 회사가 자기 몫으로 보유한 자본을 뜻합니다. 발행 가능 규모가 자기자본의 200%까지이므로 자본을 많이 쌓은 회사일수록 조달할 수 있는 자금의 폭도 넓어집니다. 가령 자기자본 4조원을 기준으로 보면 한도가 최대 8조원이라는 계산이 나오지만, 한도를 채우는 것과 그 돈을 잘 운용하는 것은 다른 문제죠. 증권사는 모은 자금을 기업 대출이나 투자에 연결해 수익을 얻습니다. 반면 발행어음 고객에게 약속한 이자는 운용 성과가 기대에 못 미쳐도 지급해야 합니다. 돈을 빌려 온 날짜와 기업에서 돈을 돌려받는 날짜가 다르면, 이익이 나는 거래를 잡았어도 중간에 현금이 부족할 수 있습니다. 따라서 운용 담당자는 예상 수익률뿐 아니라 언제 돈이 들어오고 나가는지도 함께 살펴야 합니다. 기업을 심사하는 담당자에게는 상환 능력과 담보, 거래 조건을 따져 보는 일이 중요해집니다. 고객에게 상품을 판매하는 단계에서 제시한 조건이 이후 운용 조직의 부담으로 이어지는 셈인데요. 판매가 빨라질수록 운용처를 서둘러 찾고 싶은 유혹이 생길 수 있어 내부의 심사 기준도 중요합니다. 반대로 좋은 거래가 있어도 자금의 만기와 맞지 않으면 선뜻 담기 어렵습니다. 인가는 사업의 출발선입니다. 실제 경쟁은 조달한 돈을 어디에, 얼마의 위험을 감수하며 배치하는지에서 벌어집니다. 사업자가 늘어난 지금은 여러 증권사가 같은 기업금융 거래를 살펴볼 가능성도 커졌습니다. 조건이 좋은 거래를 확보할 관계와 심사 능력이 없다면 넓어진 조달 한도가 곧 수익으로 이어지지는 않습니다. 자금 조달을 수도꼭지를 여는 일에 비유하면, 기업금융 거래를 찾는 일은 물을 안전하게 보낼 관로를 놓는 일과 같습니다. 수도꼭지만 크게 열면 물이 넘치듯 운용 계획보다 자금이 빨리 쌓이면 비용이 먼저 불어납니다. 같은 규모의 자금을 모아도 기업별 상환 시점이 고르게 분포하면 한 날짜에 현금이 몰려 필요한 상황을 줄일 수 있죠. 심사 과정에서는 기업의 매출 규모뿐 아니라 실제로 빚을 갚는 데 쓸 현금이 들어오는지도 확인해야 합니다. 계약서에 적힌 높은 수익률은 그 돈을 약속한 때에 돌려받을 수 있을 때 의미가 있습니다. 판매 조직이 수요를 예측하고 운용 조직이 가능한 거래의 규모를 알려 주면 두 조직의 계획도 맞춰 볼 수 있습니다. 이 연결이 느슨하면 고객에게 제시한 조건과 실제 운용 여건 사이에 틈이 벌어집니다. 이제 기업금융 시장의 좋은 거래를 확보할 능력이 경쟁의 다음 기준이 됩니다. 아홉 회사가 받은 같은 출발 자격은 실제 운용 현장에서 얼마나 다른 결과를 낳을까요? 인사이트 | 발행어음 인가 다음 승부는 어디서 나나 발행어음 사업자가 9곳으로 늘었다는 것은 대형 증권사가 활용할 자금 조달 수단이 더 넓어졌다는 뜻입니다. 자기자본을 기준으로 발행 한도를 정하므로 자본력은 자금을 담는 그릇의 크기를 결정합니다. 그러나 그릇을 채운 다음에는 고객에게 지급할 이자보다 높은 수익을 내면서 위험까지 관리해야 하죠. 여기서 핵심성공요인인 KSF는 사업 성과를 가르는 핵심 능력을 말합니다. 발행어음 사업의 KSF는 안정적인 고객 기반과 우량 기업금융 거래를 함께 확보하는 역량입니다. 자금을 모집하는 조직과 기업을 심사하는 조직이 따로 움직이면 높은 금리로 돈을 모아 낮은 수익의 자산에 묶을 수 있습니다. 이를 식당에 빗대면 손님을 많이 모으는 데 성공했지만, 재료비와 조리 시간을 고려하지 않아 팔수록 부담이 커지는 상황과 비슷합니다. 증권사는 판매 목표를 세울 때 예상 조달 규모만 볼 게 아니라 그 시기에 운용할 만한 거래가 얼마나 있는지도 확인해야 합니다. 기업금융 거래는 상품 진열대에서 바로 꺼낼 수 있는 물건이 아닙니다. 기업의 자금 수요를 찾고, 돈을 갚을 능력을 살피고, 거래 조건을 협의하는 시간이 필요합니다. 따라서 기업과 오랜 거래 관계를 맺고 다양한 자금 수요를 발굴하는 증권사는 유리해집니다. 거래 관계가 쌓이면 필요한 자금의 용도와 상환 계획을 더 일찍 파악할 기회도 생깁니다. 다만 오래 거래했다는 이유만으로 심사를 느슨하게 해서는 안 됩니다. 관계를 통해 기회를 찾되 같은 기준으로 위험을 점검하는 균형이 중요하죠. 반대로 상품 금리만 앞세우고 운용할 거래를 확보하지 못한 사업자는 이자 부담과 신용위험을 함께 떠안습니다. 신용위험은 돈을 빌린 기업이 약속대로 갚지 못할 가능성입니다. 고객에게 지급할 이자는 예정대로 쌓이는데 기업에서 받을 돈이 지연되면 수익과 현금 흐름이 동시에 흔들릴 수 있습니다. 인가 사업자가 늘수록 고객에게는 비교할 선택지가 많아집니다. 증권사에는 조달부터 심사, 사후관리까지 이어지는 운영 능력이 더 중요해지는 셈입니다. 사후관리는 거래를 성사한 뒤에도 기업의 재무 상태와 상환 일정을 살피는 일입니다. 영업 현장에서 좋은 기업을 만나는 능력과 심사 과정에서 거절할 거래를 가려내는 능력은 함께 필요합니다. 만약 기업이 제시한 수익 조건이 매력적이어도 상환 재원이 불분명하다면 높은 숫자만 보고 계약할 수는 없겠죠. 여러 기업에 자금을 나누는 일 역시 중요하지만 이름만 다른 기업들이 같은 업황에 기대고 있다면 위험이 한꺼번에 커질 수 있습니다. 그래서 업종과 상환 시기까지 함께 살펴야 자금이 실제로 분산됐는지 알 수 있습니다. 고객 기반에서도 금리만 보고 잠시 들어온 자금과 관계를 오래 이어 온 자금은 움직이는 방식이 다를 수 있습니다. 어느 고객이 언제 상품을 다시 선택할지 살피면 다음 조달 계획을 세우는 데 도움이 됩니다. 이렇게 고객 수요, 거래 심사, 만기 관리가 연결될수록 발행 한도라는 숫자를 활용할 여지가 커집니다. 결국 경쟁 기준은 발행어음을 얼마나 눈에 띄게 파느냐에서 모은 자금을 얼마나 일관되게 관리하느냐로 이동합니다. 발행어음은 판매 상품 한 개가 아니라 기업금융 체력 전체를 시험하는 무대입니다. 취업 TIP | 발행어음을 예금처럼 설명하면 놓치는 것 증권사 면접에서 발행어음을 설명할 때는 발행 주체, 자금 사용처, 수익 구조의 순서로 말해 보세요. 발행 주체는 인가를 받은 증권사입니다. 증권사는 고객에게 어음을 팔아 모은 자금을 기업금융 등에 운용합니다. 고객에게 지급하는 이자와 운용 수익의 차이가 사업 성과에 영향을 주지만, 높은 수익만 좇으면 손실 가능성도 커집니다. 이 흐름을 이해하면 발행어음 업무가 상품기획, 기업금융 심사, 자금운용, 위험관리로 이어진다고 설명할 수 있습니다. 상품기획은 고객에게 제시할 만기와 금리 등의 조건을 설계하고, 기업금융 심사는 운용할 거래의 상환 가능성을 확인합니다. 자금운용은 모인 돈을 만기에 맞춰 배치하며, 위험관리는 손실이 한곳에 몰리지 않는지 살핍니다. 각 부서의 이름을 외우기보다 돈이 들어와 나가기까지 누가 어떤 판단을 하는지 연결해 말하는 편이 좋겠죠. 메리츠증권 인가 사례에서는 자기자본 4조원 이상 종투사 지정과 자기자본의 200% 발행 한도를 함께 설명해야 합니다. 숫자를 외우는 데서 멈추지 말고 자본 규모가 조달 여력을 정하는 이유까지 풀어내세요. 예를 들어 “발행 한도가 자기자본에 연동되므로 자본은 발행어음 사업을 운영할 수 있는 자금 규모의 기준이 됩니다”라고 말할 수 있습니다. 이어 “다만 발행할 수 있는 규모와 안전하게 운용할 수 있는 규모는 같지 않습니다”라고 덧붙이면 운용 측면까지 짚을 수 있습니다. 면접관이 발행어음과 은행 예금의 차이를 물으면 발행 기관과 적용되는 보호 구조가 다르므로 해당 상품 설명서를 확인해야 한다고 답하세요. 둘을 모두 돈을 맡기고 이자를 받는 상품으로만 묶으면 누가 상환을 약속하는지 놓치기 쉽습니다. 설명서에서 만기 전에 돈을 찾는 조건과 만기에 지급받는 조건을 구분해 읽는 연습도 도움이 됩니다. 면접 답변은 “발행어음은 인가 증권사가 자체 신용으로 발행하고, 조달한 돈을 기업금융 등에 운용하는 상품입니다”라는 문장으로 시작해 보세요. 다음 문장에서는 고객에게 약속한 지급 의무와 증권사의 운용 위험을 연결하면 됩니다. 답변을 더 또렷하게 만들려면 면접관이 “자기자본이 크면 무조건 유리합니까”라고 물을 때의 후속 답도 준비하세요. “발행 여력은 커지지만 우량 거래를 찾고 만기를 관리하는 능력까지 갖춰야 성과로 이어집니다”라고 답할 수 있습니다. 상품기획 직무를 지원한다면 고객에게 제시하는 만기와 금리가 운용 부서의 자금 계획에 어떤 영향을 주는지 설명해 보세요. 기업금융 직무라면 대출받는 기업의 상환 재원을 어떤 자료로 확인할지 질문을 만들어 보시면 좋습니다. 위험관리 직무를 지원한다면 한 업종에 거래가 몰릴 때 무엇을 점검할지도 덧붙이세요. 답변을 녹음해 들으며 발행 주체와 고객에게 돈을 지급할 책임이 빠지지 않았는지 확인하는 방법도 유용합니다. 지원할 증권사의 발행어음 상품 설명서에서 발행 주체, 만기, 지급 조건을 직접 찾아 적어 두세요. 이어 기업금융 직무 소개를 읽고 조달한 자금이 어떤 심사를 거쳐 운용되는지 한 문장으로 써 보세요.

[취업 Insight] 9월 3주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [지배구조·규제] "금융권 CEO 인사 때마다 투서 난무"…금감원, 지배구조 모니터링 착수 (출처: 뉴시스) 요약·분석 금융감독원이 은행장과 증권사, 보험사 대표 등 금융지주 자회사 CEO의 승계 절차 전반을 들여다보는 모니터링에 착수했습니다. 5대 금융그룹인 KB, 신한, 하나, 우리, NH농협은 지주사를 포함한 69개 계열사 가운데 56곳, 약 81%의 CEO 임기가 2026년 말 끝납니다. 지주사를 제외해도 64개 자회사 중 55곳, 약 86%가 교체기에 들어가며 주요 시중은행장 임기도 같은 시기에 종료됩니다. 소유분산기업은 지배주주가 없어 이사회와 경영진 사이의 견제 장치가 특히 중요한 회사를 말합니다. 이런 구조에서는 인사철마다 줄대기와 비방성 투서가 늘면 후보의 역량과 위험 이력을 검증해야 할 시간이 파벌 경쟁에 소모될 수 있습니다. 금감원은 부적격 CEO 선임이 내부통제 부실, 건전성 악화, 고위험 상품의 불완전판매와 소비자 피해로 번질 수 있다고 보고 있습니다. 점검 범위도 넓습니다. 후보군 선정, 단계별 검증과 평가, 승계 기록 관리, 자회사대표이사후보추천위원회와 임원후보추천위원회의 역할까지 확인합니다. 자회사대표이사후보추천위원회는 지주 차원에서 자회사 대표 후보를 추리는 기구이고, 임원후보추천위원회는 각 회사 이사회 안에서 후보의 적격성을 심사하는 장치입니다. 이미 CEO 자격요건을 추상적으로 두거나 후보 압축 단계의 최소 검증 기간을 정하지 않은 사례, 상시 후보군을 형식적으로 관리한 정황도 확인됐습니다. 기준이 모호하면 같은 경력을 두고도 평가가 달라지고, 검증 기간이 없으면 반대 의견을 확인할 기회가 사라집니다. 후보군 관리는 이름을 미리 적어 두는 일이 아니라 후보별 경력, 성과, 위험 사건, 이해상충 가능성, 후계 준비 수준을 같은 형식으로 갱신하는 작업입니다. 예를 들어 영업 실적이 뛰어난 후보라도 불완전판매 민원이 반복됐는지, 비용 효율을 높인 후보라도 내부통제를 우회한 적이 없는지 함께 봐야 합니다. 그래야 매출과 건전성, 소비자보호를 한쪽으로 기울이지 않고 평가할 수 있습니다. 최소 검증 기간도 형식적인 대기 시간이 아닙니다. 후보가 제출한 자료를 독립 부서가 교차 확인하고, 외부 평판과 과거 의사결정을 점검하며, 이사회가 추가 질문을 던질 시간을 확보하는 안전장치입니다. 금감원은 정기검사 중인 KB금융지주와 국민은행에서 CEO 승계의 적정성뿐 아니라 홍콩 H지수 연계 주가연계증권인 ELS 판매와 관련한 본점과 영업점 내부통제도 함께 살피고 있습니다. 9월 중순부터 금융사의 승계 절차가 본격화한 만큼 연말 인사 전에 절차의 허점을 확인하려는 움직임입니다. 홍콩 H지수 연계 ELS 판매 통제를 함께 보는 이유도 연결됩니다. 최고경영자가 성장 목표를 어떤 기준으로 제시했고 본점이 영업점의 판매 행위를 어떻게 통제했는지는 지배구조가 현장에서 작동했는지를 보여주는 시험지이기 때문입니다. 선임 과정과 취임 뒤 의사결정을 따로 떼어 볼 수 없다는 뜻입니다. 감독당국은 인사 서류와 실제 영업 통제 사이의 연결고리까지 확인하려는 셈입니다. 이제 중요한 것은 누가 선임됐는지만이 아닙니다. 어떤 자료로 후보를 비교했고 누가 반대 의견을 냈으며 그 판단을 다시 재현할 수 있는지가 더 큰 질문으로 떠올랐습니다. 그 질문에 답하지 못하면 선임 자체의 신뢰도도 흔들립니다. 인사이트 | CEO를 뽑는 힘보다 절차를 증명하는 힘 이번 점검은 금융회사 지배구조의 핵심 성공요인이 유력 후보를 고르는 능력에서 누구나 납득할 수 있는 선임 절차를 설계하고 증명하는 능력으로 이동하고 있음을 보여줍니다. 소유분산 금융그룹은 지배주주의 직접 감시가 약하기 때문에 이사회와 후보추천위원회가 주인과 대리인 사이의 간극을 메워야 합니다. 그런데 자격요건이 추상적이고 후보군을 줄인 근거가 남지 않으면 현직 경영진이나 내부 파벌이 정보 우위를 활용할 여지가 커집니다. 이때 좋은 절차는 두꺼운 규정집을 뜻하지 않습니다. 회사의 주인이 분산될수록 경영진을 감시할 정보와 권한도 여러 기관에 흩어집니다. 이사회가 후보를 제대로 비교하려면 인사부서가 만든 자료만 받는 데서 멈추지 않고 준법, 감사, 리스크 부서가 가진 불리한 정보까지 같은 테이블에 올려야 합니다. 한 후보의 높은 수익성이 다른 부서의 손실이나 민원을 통해 만들어졌다면 숫자의 표면만 보고 선임해서는 안 되기 때문입니다. 후보에게 필요한 역량을 먼저 정의하고, 같은 기준으로 증거를 모으며, 이해상충이 있는 위원을 배제하고, 반대 의견과 최종 판단을 기록하는 일련의 공정입니다. 금감원이 후보 발굴부터 검증, 평가, 기록 보존까지 전 과정을 보겠다는 것은 CEO 승계를 평판과 관행의 영역이 아니라 통제 가능한 업무 프로세스로 다루겠다는 신호입니다. 유리해지는 곳은 직무별 후보 풀, 정량과 정성 평가표, 이해상충 회피 절차, 이사회 토론 기록을 평소에 축적한 금융그룹입니다. 이런 회사는 갑작스러운 공백이 생겨도 후보를 처음부터 찾지 않고 준비된 목록에서 검증을 시작할 수 있습니다. 후보군이 여러 해 동안 관리되면 누가 어떤 직무를 경험했고 부족한 역량을 어떻게 보완했는지도 보입니다. 승계는 임기 말의 단발성 인사가 아니라 몇 년에 걸친 리더십 파이프라인 관리가 되는 셈입니다. 외부 후보를 검토할 때도 같은 기준을 적용하면 내부 인맥과 외부 명성 사이의 편향을 줄일 수 있습니다. 반대로 특정 인맥에 의존하거나 임기 말에 급히 후보를 추리는 회사는 선임 지연, 검사 부담, 평판 훼손을 한꺼번에 떠안을 수 있습니다. 파급효과는 인사 부문에 머물지 않습니다. 시장과 고객은 CEO 개인의 이름보다 그 회사를 움직이는 통제 장치가 위기에도 작동하는지를 봅니다. 승계가 흔들리면 전략 실행이 늦어지고 핵심 인력이 이탈하며, 규제기관과 이사회의 승인 속도도 떨어질 수 있습니다. 반대로 과정이 예측 가능하면 후보 간 경쟁이 있더라도 조직은 다음 의사결정을 준비할 수 있습니다. CEO 선임 근거가 취약하면 이후의 대출 성장, 고위험 상품 판매, 대규모 비용 집행 같은 전략 결정도 사후에 정당성을 방어하기 어려워집니다. 그래서 지주 인사, 이사회 사무국, 준법감시, 내부감사, 리스크관리 부서는 떨어진 지원조직이 아니라 하나의 지배구조 운영망으로 묶여야 합니다. 절차가 촘촘한 회사는 외부 검사에 빠르게 대응하고 내부 구성원의 승복 가능성도 높일 수 있습니다. 다만 문서만 늘리고 실질 검증을 하지 않으면 형식주의 비용만 커집니다. 체크박스를 모두 채웠더라도 후보의 과거 의사결정과 소비자 피해 이력을 깊게 보지 않았다면 통제는 껍데기에 그치죠. 결국 금융사의 경쟁력은 의사결정 속도만으로 설명되지 않습니다. 중요한 결정을 누가 어떤 자료로 검토했고 어떤 이견을 남겼는지까지 입증하는 능력이 신뢰의 기반이 됩니다. 취업 TIP | 지배구조 직무는 회의록 뒤의 통제를 설계합니다 지배구조 규제가 강해지면 입사 후 실제 업무도 회의 준비나 규정 관리 수준을 넘어 의사결정 근거를 남기는 작업으로 바뀝니다. 지주 인사기획 담당자는 자회사 CEO의 임기와 후보군을 관리하고, 이사회 사무국은 안건, 이해상충 여부, 토론 내용, 의결 기록을 정리합니다. 준법감시 담당자는 승계 절차가 내부 규정과 감독당국의 모범관행에 맞는지 확인하고, 내부감사 담당자는 평가표와 증빙이 실제 운영과 일치하는지 점검합니다. 리스크관리 담당자는 후보자의 과거 성과가 과도한 위험 인수나 소비자 피해와 연결되지 않았는지도 살펴야 합니다. 같은 인사 업무처럼 보여도 산출물은 후보 목록, 평가 기준표, 회의록, 예외 승인서, 사후 점검 보고서로 나뉩니다. 실제 하루의 업무도 화려한 인사 발표보다 자료 정합성을 맞추는 시간이 더 깁니다. 후보의 재임 성과를 부서별 자료와 대조하고, 위원에게 제공할 안건에서 빠진 위험 정보를 찾고, 회의 전에 이해상충 신고를 확인하며, 의결 뒤에는 질문과 답변이 남았는지 검수합니다. 감독당국이 자료를 요구하면 여러 해의 기록을 같은 기준으로 꺼낼 수 있어야 하므로 문서 체계와 버전 관리 능력도 중요합니다. 따라서 이 직무를 준비하며 “저는 꼼꼼하고 책임감이 강합니다”라고만 쓰면 업무의 실체가 보이지 않습니다. 여러 이해관계자의 평가 기준을 먼저 정의하고, 판단 근거를 문서화하며, 반대 의견을 반영해 결론을 수정한 실제 경험을 제시해야 합니다. 동아리 임원이나 프로젝트 리더를 선정한 경험도 활용할 수 있습니다. 다만 친분 갈등을 푼 미담으로 쓰기보다 평가 설계 경험으로 바꿔야 합니다. 후보가 적었더라도 역할 정의, 증거 수집, 평가자 배제, 이견 기록이라는 구조가 있으면 금융회사 지배구조 업무와 연결할 수 있습니다. 반대로 “모두의 의견을 들었다”는 표현만 있으면 어떤 기준으로 결론을 냈는지 알 수 없습니다. 나쁜 예는 “갈등을 중재해 모두가 만족하는 리더를 뽑았습니다”입니다. 좋은 예는 “역할 요건 4개를 합의한 뒤 지원자의 경험을 같은 표로 평가하고, 이해관계가 있는 평가자는 해당 항목에서 빠지게 했으며, 이견과 최종 근거를 회의록에 남겼습니다”처럼 씁니다. 숫자와 과정은 본인의 실제 경험 범위에서만 사용해야 하며 없던 성과를 만들면 안 됩니다. 준비는 자료 읽기에서 시작합니다. 5대 금융지주의 사업보고서에서 이사회 구성, 임원후보추천위원회, 후보군 관리 항목을 찾아 회사별 차이를 1장으로 정리해 보세요. 이어 금융감독원의 지배구조 모범관행과 제재 사례를 대조해 자격요건, 검증 기간, 이해상충, 기록 관리에서 통제 공백 3개를 적어보는 것이 좋습니다. 다음에는 가상의 CEO 선임 안건을 놓고 담당 부서, 필수 증빙, 이해상충 점검자, 보고 주기, 예외 승인권자를 설계해 보세요. 후보 3명의 영업 성과, 건전성 지표, 소비자 민원, 감사 지적을 가상으로 두고 평가표를 만들면 판단의 균형을 연습할 수 있습니다. 이때 가상 자료라는 점을 분명히 밝히고, 어떤 정보가 더 필요하며 정보가 부족하면 결정을 미룰 기준도 적어야 합니다. 면접에서는 “후보 검증을 강화하면 의사결정이 느려지지 않겠습니까”라는 질문에 위험도에 따라 검증 깊이를 달리하고 핵심 기록은 생략하지 않겠다고 답하는 연습까지 해야 합니다. 그래야 회의에 참석하는 사람이 아니라 회의 뒤에 남을 통제를 설계할 사람으로 보입니다.

[취업 Insight] 9월 1주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [증권/토큰증권] 금융위, 토큰증권(STO) 3단계 로드맵 '토큰증권 정책방향' 발표 (출처: EBN) 요약·분석 금융위원회가 9월 4일 민관 합동 토큰증권 협의체 3차 회의를 열고 토큰증권 정책방향을 내놓았습니다. 토큰증권은 분산원장, 그러니까 여러 참여자가 똑같은 장부를 나눠 들고 서로 대조하는 기록 방식 위에 증권의 권리를 얹어 발행하는 구조인데요. 장부 한 권을 한곳의 금고에 넣어 두던 방식에서 사본을 여러 곳이 나눠 들고 서로 맞춰 보는 방식으로 옮겨 간다고 생각하시면 그림이 잡힙니다. 국내에서는 부동산이나 미술품을 잘게 쪼개 파는 조각투자가 규제 샌드박스라는 임시 허가 틀 안에서 굴러왔습니다. 조각투자라는 말이 낯설다면 도심의 건물 한 채를 수천 명이 나눠 갖고 임대료를 배분받는 그림을 떠올리시면 됩니다. 소액으로도 참여할 수 있다는 점이 매력이지만, 그 지분이 법적으로 어떤 권리인지 애매하면 사고가 났을 때 보호받기 어렵죠. 규제 샌드박스는 기존 법령의 적용을 한시적으로 면제해 주고 정해진 기간 동안 사업을 시험해 보게 하는 제도인데, 기한이 끝나면 다시 논의해야 하니 사업자로서는 늘 임시 무대 위에 서 있는 셈이었습니다. 2022년 뮤직카우의 음악 저작권료 참여청구권이 증권으로 판단받은 일을 기점으로 조각투자를 증권 규제 안으로 끌어들이는 작업이 이어져 왔는데, 그 무대를 이제 상설로 바꾸겠다는 것이 이번 발표의 뼈대입니다. 2027년 2월 개정 전자증권법 시행이 그 시점이고요. 금융위는 발행과 유통 인프라를 3단계로 나눠 세우기로 했고, 첫 단추는 위험을 감당할 힘이 큰 기관투자자 대상 상품과 비상장주식에서 끼웁니다. 이후 조각투자 같은 비정형 자산을 넘어 주식, 채권, 펀드 등 정형증권까지 순차로 넓히는 그림입니다. 정형증권은 이미 표준이 잡혀 있는 주식과 채권, 펀드를 말하고, 비정형 자산은 부동산 수익권이나 미술품 지분처럼 상품마다 권리 구조가 제각각인 것들을 가리킵니다. 3단계라는 이름이 붙었지만 실제로는 열어 주는 자산의 종류와 들어올 수 있는 참가자의 범위를 차례로 넓히는 방식에 가깝습니다. 순서를 이렇게 잡은 데는 이유가 있습니다. 새 장부 방식이 기존 예탁결제 체계와 부딪히지 않고 굴러가는지 먼저 확인해야 하고, 사고가 터져도 파장이 작은 구역부터 열어야 하기 때문이죠. 증권사로서는 계좌관리기관 역할을 어디까지 가져갈지, 전산 투자비를 언제 집행할지가 곧바로 숙제로 떨어집니다. 2027년 2월이라는 날짜가 박힌 순간부터 준비 기간은 1년 반뿐인데요. 증권사 원장 시스템을 손보는 작업이 보통 몇 년 단위로 잡힌다는 점을 떠올리면 넉넉한 시간은 아닙니다. 협의체에는 증권사와 예탁결제원, 조각투자 사업자가 함께 앉아 있는데 서로 원하는 그림이 다릅니다. 증권사는 계좌관리기관 자격을 넓게 가져가려 하고, 예탁결제원은 전체를 대조하는 기능을 지키려 하며, 조각투자 사업자는 인가 요건이 지나치게 높아지지 않기를 바라죠. 그래서 발행 인프라를 누가 운영하고 유통 플랫폼 인가 문턱을 어디에 둘지가 남은 쟁점입니다. 기관부터 여는 만큼 개인이 만질 상품은 뒤로 밀립니다. 당장 앱에서 토큰증권을 사고파는 그림을 기대하셨다면 조금 더 기다려야 한다는 뜻이죠. 새 판이 깔린다는 소식은 반갑지만, 그 판에서 실제로 수수료가 쌓이는 자리가 어디인지는 아직 답이 나오지 않았습니다. 인사이트 | STO는 새 시장인가, 증권사 후선업무의 재편인가 겉으로는 새 상품이 하나 늘어나는 이야기로 보이지만, 뜯어보면 증권 밸류체인의 뒷단이 다시 그려지는 일입니다. 지금까지 증권의 권리 관계는 한국예탁결제원이라는 한 곳의 장부에 모여 있었고, 증권사는 그 장부에 연결된 창구 역할을 했죠. 분산원장이 들어오면 발행인과 계좌관리기관이 각자 장부의 일부를 들게 되고, 누가 원본을 관리하느냐가 새 수익원이 됩니다. 즉 매매 수수료를 두고 벌이던 경쟁이 기록과 보관이라는 후선 인프라 경쟁으로 한 칸 옮겨간다는 의미입니다. 후선이라는 말은 뒤에 있다는 뜻이라 덜 중요해 보이지만, 금융에서 뒷단은 한 번 자리를 잡으면 잘 바뀌지 않는 영역입니다. 매매 수수료는 경쟁사가 하루아침에 낮출 수 있어도, 기록과 보관을 맡기는 관계는 옮기는 데 비용이 크게 들거든요. 계좌관리기관이라는 말도 풀어 두겠습니다. 투자자 계좌를 열어 주고 누가 무엇을 얼마나 들고 있는지 기록해 두는 곳이라고 보시면 됩니다. 지금은 증권사가 그 역할을 하고 예탁결제원이 전체를 대조하는 구조인데, 토큰증권에서는 발행인도 요건을 갖추면 직접 계좌관리기관이 될 수 있습니다. 2019년 전자증권제도가 시행되며 실물 증권을 세고 옮기던 업무가 사라지고 그 자리에 전산 관리 업무가 들어섰던 장면과 결이 비슷하죠. 그때도 종이가 없어졌다는 것보다 누가 기록을 쥐느냐가 더 큰 변화였습니다. 이 구도에서 유리한 쪽은 전산 투자와 수탁 업무를 감당할 수 있는 대형사, 그리고 표준 인프라를 쥔 예탁결제원입니다. 수탁은 자산을 대신 보관하고 권리 관계를 관리해 주는 업무인데, 보수가 맡은 자산 규모에 붙기 때문에 한 번 자리를 잡으면 오래 가는 사업이고요. 반대로 조각투자 플랫폼으로 출발한 곳들은 제도권 인가 요건과 전산 요건을 새로 맞춰야 해서 비용 부담이 커집니다. 자기자본 요건에 전산 설비, 내부통제 인력까지 갖추라는 요구는 수십 명 규모로 굴러가던 회사에 만만치 않은 벽입니다. 그래서 선택지가 둘로 좁혀집니다. 인가를 직접 받아 플랫폼으로 남거나, 대형 증권사에 상품을 공급하는 자리로 물러나는 길이죠. 어느 쪽이든 협상력은 인가와 인프라를 쥔 쪽으로 기웁니다. 기관투자자와 비상장주식부터 연다는 대목도 그냥 나온 순서가 아닙니다. 비상장주식은 이미 장외 플랫폼에서 거래가 이뤄져 수요는 확인됐지만, 주주명부가 회사마다 제각각이고 양도 제한이 걸린 주식도 섞여 있어 권리 관계가 지저분한 영역입니다. 여기서 장부의 신뢰도를 증명하면 정형증권으로 넘어갈 명분이 생기죠. 규제 설계도 같은 방향으로 맞물립니다. 유통 플랫폼을 새로 인가받게 하면 투자자 보호는 올라가지만 진입 비용도 함께 올라가서, 결국 자본과 전산 인력을 갖춘 곳으로 시장이 모입니다. 토큰이라는 기술 이름과 달리 판을 가르는 힘은 기술이 아니라 인가와 자본이라는 뜻입니다. 2차 파급은 신탁과 자산운용 쪽에서 나옵니다. 실물을 신탁에 넣고 수익증권을 쪼개는 구조가 표준이 되면 신탁 보수와 기초자산 평가 업무 수요가 함께 늘어납니다. 장부를 나눠 든다는 말이 곧 일을 나눠 든다는 말이기 때문이죠. 원장을 쥔 쪽이 다음 판의 규칙도 쓰게 됩니다. 그리고 그 규칙은 대개 먼저 자리를 잡은 쪽에 유리한 방향으로 쓰이죠. 취업 TIP | STO가 증권사 조직도의 어디에 붙는지부터 잡아야 합니다 이 소식이 취업에서 갖는 의미는 새 부서가 하나 생긴다는 게 아니라 기존 부서마다 일감이 조금씩 붙는다는 데 있습니다. 지도를 그려 보면 네 지점입니다. 첫째 발행 쪽은 기업금융과 구조화금융 담당이 맡습니다. 어떤 자산을 신탁에 넣어 어떤 권리로 쪼갤지 설계하는 일이라 부동산금융과 인수심사 경험이 그대로 붙죠. 둘째 유통 쪽은 디지털사업부와 홀세일이 나눠 가집니다. 기관 대상 상품이 먼저 열리니 초기에는 법인영업 라인이 앞서 움직입니다. 셋째 계좌관리와 권리 기록은 오퍼레이션, 신탁, 수탁 부서의 일입니다. 눈에 덜 띄지만 사람이 실제로 늘어나는 곳이 여기예요. 넷째 시스템은 IT기획과 디지털 개발이고, 여기에 준법감시의 상품 심사가 겹칩니다. 여기서 헷갈리지 말아야 할 대목이 있습니다. 토큰증권을 다루는 팀에 개발자만 뽑는다고 오해하기 쉬운데, 실제 공고를 보면 상품기획과 신탁 실무, 계약 검토 인력이 함께 붙어 있거든요. 새 기술을 얹는 일보다 권리 관계를 정리하고 규정을 맞추는 일이 훨씬 많기 때문입니다. 어느 지점을 고를지 막막하다면 기준을 하나만 두시면 됩니다. 지금까지 내가 만들어 본 결과물이 문서였는지, 숫자였는지, 코드였는지를 떠올리는 것이죠. 규정과 계약서를 읽어 정리해 본 경험이 많으면 발행과 신탁 쪽이 맞고, 데이터를 다뤄 본 경험이 많으면 IT기획과 오퍼레이션 쪽이 맞습니다. 자소서에서는 이 중 한 지점을 골라 쓰는 편이 유리합니다. 문장으로 견줘 보면 차이가 분명해집니다. "토큰증권이라는 새로운 분야에 도전하고 싶습니다"는 어느 회사에 넣어도 되는 문장이지만, "기관 대상 상품이 먼저 열리는 만큼 초기 수요를 끌어올 법인영업에서 출발해 신탁 구조를 아는 상품기획 담당으로 자리 잡고 싶습니다"라고 쓰면 지도를 그려 본 사람으로 읽힙니다. 면접에서도 같은 원리가 통합니다. 토큰증권이 무엇이냐는 질문에 기술 설명만 늘어놓으면 검색으로 끝나는 답이 되지만, "권리를 기록하는 장부가 한 곳에서 여러 곳으로 나뉘는 변화이고, 그래서 계좌관리와 신탁 업무의 몫이 커진다고 봤습니다"라고 답하면 대화가 이어지죠. 준비는 세 가지로 좁힐 수 있습니다. 개정 전자증권법에서 발행인 계좌관리기관 조항을 읽고 용어를 정리할 것, 증권사 다섯 곳의 디지털자산 관련 채용공고 자격요건을 나란히 놓고 겹치는 단어를 뽑아낼 것, 조각투자 사업자 한 곳의 증권신고서에서 기초자산과 수익 배분 구조를 직접 도식으로 그려 볼 것. 도식은 화려할 필요가 없습니다. 자산을 맡기는 곳, 신탁하는 곳, 수익증권을 쪼개 파는 곳, 사는 사람을 네모로 그리고 돈과 권리가 오가는 방향을 화살표로 이으면 충분합니다. 기관 대상 상품이 먼저 열린다는 점을 감안해 법인영업 인턴 공고의 요구 역량도 함께 확인해 두시면 좋고요. 여기에 한 가지를 더 붙이면 설득력이 올라갑니다. 증권사 사업보고서에서 신탁과 수탁 부문의 영업수익이 최근 몇 년간 어떻게 움직였는지 확인해 두는 것인데요. 후선 업무가 실제로 돈이 되는 자리인지 자기 눈으로 판단해 본 사람은 왜 그 팀을 골랐는지 근거를 대며 말할 수 있게 됩니다. 여기까지 하면 어느 팀에 왜 가고 싶은지 한 문단으로 쓸 수 있게 됩니다.

[취업 Insight] 8월 5주차 금융 뉴스클리핑 20선 및 상위 1% 해석 (팟캐스트 포함)

1. [카드/결제] 애플페이 필리핀 진출…한국은 3년째 제휴 카드사 현대카드 단독 (출처: 전자신문) 요약·분석 애플페이가 8월 필리핀 시장에 들어가면서 차이나뱅크, 고타임뱅크, 메트로뱅크, 유니온뱅크 등 4개 금융사와 한꺼번에 손을 잡았습니다. 같은 서비스가 한국에서는 2023년 출시 이후 3년 넘게 현대카드 한 곳에만 붙어 있죠. 애플페이는 실물 카드번호 대신 임시 번호를 만들어 주고받는 토큰화 방식과 NFC를 씁니다. NFC는 근거리무선통신, 그러니까 단말기에 기기를 갖다 대면 결제가 되는 통신 규격인데요. 토큰화는 가맹점 단말기에 진짜 카드번호를 남기지 않는 장치라, 2013년과 2014년 무렵 미국 대형 유통업체에서 카드 정보 유출 사고가 잇따르던 시기에 주목을 받았습니다. 그런데 한국에서는 이 방식의 장점보다 국내 가맹점의 NFC 단말기 보급이 얇았던 점이 1차 장벽으로 먼저 작용했습니다. 2015년 삼성페이가 마그네틱 전송 방식으로 기존 카드 단말기를 그대로 쓰면서 오프라인 결제를 넓게 덮어 놓은 탓에, 가맹점 입장에서는 새 단말기를 들일 이유가 마땅치 않았던 겁니다. 여기에 애플이 카드사에 요구하는 결제 건당 수수료가 겹칩니다. 현대카드에 적용되는 요율은 0.15% 안팎으로 추정되는데, 가맹점 수수료가 적격비용 재산정으로 계속 눌려 온 카드사에는 얇아진 마진을 다시 나누는 부담입니다. 소수점 아래 숫자라 작아 보이지만 연간 결제액이 100조원인 회사라면 1500억원에 해당하는 계산이니, 결제 부문 손익에서는 결코 가벼운 항목이 아니죠. 무료로 제공되던 삼성페이 결제망마저 유료화 논의가 붙으면서 카드사는 두 개의 통행료를 동시에 마주하는 처지가 됐습니다. 결제 한 건이 지나갈 때마다 앞뒤로 요금소가 하나씩 서 있는 그림이죠. 통행료를 내는 쪽은 카드사인데 그 값을 정하는 쪽은 카드사가 아니라는 점이 이 구조의 핵심입니다. 그 사이 현대카드는 아이폰 사용자를 자사 회원으로 끌어오는 3년을 독점으로 보냈고, 후발 카드사는 회원 이탈을 막을 명분과 비용 사이에서 저울질만 반복하고 있습니다. 필리핀은 카드 시장이 아직 얇아 은행들이 애플페이를 새 고객 통로로 반겼습니다. 인구가 1억명을 넘고 스마트폰은 빠르게 퍼졌는데 신용카드를 손에 쥔 사람의 비율은 낮은 편이라, 은행 입장에서는 결제 수단 하나가 곧 신규 고객 명단이 되는 시장이거든요. 아직 아무도 깃발을 꽂지 않은 땅에서는 입장료가 아깝지 않은 법이죠. 2014년 애플페이가 미국에서 처음 나올 때 주요 은행과 카드사가 한꺼번에 이름을 올렸던 것도 같은 이유였습니다. 시장이 열려 있을 때는 통행료를 내고서라도 문을 여는 편이 이익이니까요. 반면 한국은 카드 한 장에 붙는 혜택 경쟁이 이미 극에 달해 있어 새 결제 수단이 얹어 주는 신규 고객이 크지 않습니다. 게다가 적격비용 재산정 때마다 가맹점 수수료율이 깎여 온 터라, 결제 부문에서 남는 이익이 얇아진 상태에서 새 비용을 얹는 결정은 이사회 문턱을 넘기 어렵습니다. 회원 한 명을 새로 데려와 얻는 이익보다 기존 회원 전체의 결제액에 붙는 통행료가 더 크다면, 계산기는 도입하지 말라는 답을 내놓거든요. 필리핀에서는 4개사가 같은 날 출발했는데 한국은 왜 한 곳에 멈춰 있을까요. 이 차이는 결제 시장의 힘이 어디로 옮겨 갔는지를 보여주는 장면입니다. 인사이트 | 수수료 0.15%가 만든 3년, 후발 카드사는 왜 못 들어갈까 결제 밸류체인에서 카드사의 자리가 어디인지 다시 보게 만드는 사건입니다. 원래 카드사는 발급, 매입, 정산을 모두 쥔 주인이었습니다. 발급은 회원에게 카드를 내주고 한도를 관리하는 일이고, 매입은 가맹점을 모아 단말기를 붙이고 대금을 치러 주는 일이며, 정산은 그 사이에서 돈을 맞추는 일이죠. 세 자리를 다 쥐고 있으면 회원도 내 고객이고 가맹점도 내 고객이라 협상 테이블에서 밀릴 이유가 없었습니다. 그런데 간편결제가 얹히면서 고객 접점은 플랫폼이 가져가고 카드사는 뒤에서 자금을 대는 역할로 밀렸습니다. 애플페이는 지갑을 대체하지 않고 지갑 위에 층을 하나 더 올린 뒤 통행료를 받는 구조입니다. 고속도로를 새로 깔지 않고 이미 깔린 도로 위에 요금소만 세운 것과 비슷하죠. 필리핀처럼 카드 침투율이 낮고 NFC가 기본으로 깔린 시장에서는 은행 네 곳이 동시에 들어가도 각자 얻는 신규 고객이 커서 통행료를 낼 이유가 분명합니다. 반대로 한국은 삼성페이가 마그네틱 전송 방식으로 이미 오프라인을 덮어 놓아 애플페이가 새로 열어 주는 결제 접점이 크지 않았습니다. 즉 같은 가격표라도 시장마다 값어치가 달랐다는 의미입니다. 가격은 애플이 정하지만 그 가격이 비싼지 싼지는 각 나라의 결제 지형이 정한다는 뜻이기도 하죠. 이 구도에서 이득을 본 쪽은 프리미엄 회원을 3년간 독점으로 모은 현대카드, 요율을 지켜 낸 애플, 단말기 교체 수요를 얻은 결제 인프라 사업자입니다. 압박받는 쪽은 후발 카드사죠. 들어가면 얇아진 마진을 또 나눠야 하고 버티면 아이폰 사용자의 주카드 자리를 내주게 됩니다. 특히 사회 초년생과 대학생처럼 앞으로 20년을 함께 갈 고객층에서 아이폰 비중이 높다는 점이 후발사를 더 불편하게 만듭니다. 지금의 결제액이 아니라 미래의 주거래 관계가 걸려 있으니까요. 더 큰 문제는 통행료가 한 곳에서 끝나지 않는다는 점인데요. 삼성페이 유료화까지 현실이 되면 결제 부문 마진은 규제와 플랫폼 양쪽에서 눌리고, 카드사는 남은 이익을 카드론 같은 금융 부문에서 찾게 됩니다. 결제 회사의 이익이 대출에서 나오는 구조가 굳어지는 것입니다. 그리고 대출로 무게가 옮겨 가는 순간 감독 당국의 시선도 함께 따라붙습니다. 연체율과 충당금이 회사의 성적표가 되면 결제 회사라는 이름은 간판으로만 남게 되죠. 결국 이 사건의 교훈은 통행료의 가격이 아니라 협상력의 위치에 있습니다. 카드사가 고객과 만나는 접점을 스스로 만들지 못하면 요율 협상은 늘 뒤늦게 시작됩니다. 국내 카드사들이 2022년 말 오픈페이를 열어 서로의 앱에서 다른 회사 카드를 쓸 수 있게 하고도 힘을 붙이지 못한 이유 역시 같은 자리에 있죠. 참여사가 갈리고 등록 절차가 번거로워 사용자의 손이 옮겨 오지 않았고, 손이 오지 않으니 협상 카드도 되지 못했습니다. 접점을 잃은 뒤에 만드는 연합은 늘 한 박자 늦고, 그 늦음의 값은 요율로 돌아옵니다. 손님이 이미 다른 문으로 드나들기 시작한 뒤에 우리 문도 열려 있다고 알리는 일이니까요. 그래서 지금 카드사들이 자사 앱에 결제 말고도 예약과 조회, 자산 관리 기능을 붙이려 애쓰는 것입니다. 하루에 한 번이라도 열리는 앱이 되어야 다음 협상에서 낼 카드가 생기니까요. 취업 TIP | 같은 애플페이 뉴스를 현대카드와 신한카드에 다르게 써야 합니다 이 뉴스는 카드사 지원자에게 회사별로 다른 문장을 만들어 주는 재료입니다. 같은 사건인데 현대카드에 쓰는 각도와 후발사에 쓰는 각도가 완전히 다르거든요. 현대카드 지원자라면 3년 독점이 남긴 자산에서 출발해야 합니다. 아이폰 사용자층이라는 특정 고객군의 결제 데이터가 쌓였고, 그것이 PLCC 제휴 협상력과 데이터 사업의 근거가 됩니다. PLCC는 특정 기업과 손잡고 만드는 상업자 표시 신용카드를 뜻하는데요. 지원 직무가 제휴기획이라면 독점이 끝난 뒤에도 남는 것은 데이터와 브랜드라는 문장으로 이어야 합니다. 신한, KB국민, 삼성, 롯데 같은 후발사 지원자라면 방어의 언어로 써야 하죠. 자사 앱 결제와 오픈페이, 터치결제 같은 대안 접점을 어떻게 키울지, 애플페이 도입 여부를 비용과 이탈률의 비교로 어떻게 판단할지가 답이 됩니다. 문장으로 옮기면 차이가 뚜렷합니다. 나쁜 예는 이렇습니다. "애플페이 같은 새로운 결제 트렌드에 관심이 많아 지원했습니다." 좋은 예는 이렇습니다. "아이폰 사용자의 주카드 자리를 3년간 내준 상태에서 자사 앱 결제 전환율을 끌어올리는 일이 후발사의 첫 과제라고 봅니다." 앞 문장은 누구나 쓸 수 있고 뒤 문장은 회사 이름을 지우면 말이 안 됩니다. 자기소개서를 다 쓴 뒤 회사 이름만 바꿔 읽어 보는 습관을 들이면, 그 문장이 진짜 그 회사를 향한 것인지 금방 드러납니다. 준비는 세 가지로 좁힙니다. 첫째, 지원사 IR 자료에서 결제 부문과 금융 부문의 수익 비중, 회원 수, 취급액 추이를 숫자로 뽑아 두세요. 두 회사의 표를 나란히 놓으면 어느 쪽이 결제로 벌고 어느 쪽이 대출로 버는지가 한눈에 갈립니다. 둘째, 카드 앱 세 개를 직접 설치해 결제 수단 등록부터 오프라인 결제까지 걸리는 단계를 세어 비교표를 만들어 두세요. 몇 번을 눌러야 결제가 끝나는지가 곧 접점의 두께이고, 이 표 한 장이 면접에서 써 봤다는 말의 증거가 됩니다. 셋째, 우리 회사가 애플페이를 도입해야 하느냐는 면접 질문에 회사별로 다른 결론을 낼 수 있게 60초 답변을 두 벌 준비해 두세요. 실제 문답으로 그려 보면 이렇습니다. 도입해야 하느냐는 물음에 "고객 편의를 위해 도입해야 합니다"로 답하면 절반만 쓴 셈이고, "회원 1인당 연간 결제액에 요율을 곱한 비용과 이탈로 잃는 이익을 나란히 놓고 판단하겠습니다"라고 답하면 계산의 틀을 가진 사람으로 보입니다. 숫자를 다 외울 필요는 없고 비교의 틀만 갖추면 됩니다. 틀이 있으면 처음 보는 숫자가 나와도 어느 칸에 넣을지 알게 됩니다. 면접관이 보고 싶은 것은 정답이 아니라 어떤 항목을 저울에 올렸느냐니까요. 직무별로 착지점도 달라야 합니다. 제휴기획이면 어떤 업종과 손잡아 결제 빈도를 올릴지, 결제사업기획이면 자사 앱의 등록 단계를 몇 개까지 줄일지, 데이터 직무면 아이폰 사용자군의 소비 패턴을 어떤 변수로 나눌지가 답의 마지막 문장이 됩니다. 이 세 가지는 하루 이틀이면 끝나는 작업이라 지원 직전에도 만들 수 있습니다. 지원사 뉴스룸에서 최근 1년 제휴 보도자료 다섯 건을 모아 어떤 업종과 손을 잡았는지 정리해 두면 제휴기획, 마케팅, 데이터 어느 직무에 넣어도 쓰이는 재료가 됩니다.